マーケ・インサイドセールス・フィールドセールスで「一番良い施策」が3つとも違った。育成ではなく諦めるを選んだ理由

3チームの分業で「受注を増やしたい」と相談を受けた

ITエンジニア派遣（SES）の大手企業から、3チームを統括する事業部長を通じて相談をいただきました。

「受注を増やしたい」。

組織は、以下の3チームに分業化されていました。BtoB企業で年商数十億を超えた規模から、こうした分業体制は広く定着しています。

• マーケティング：広告などを通じてリード（見込み顧客の問い合わせ情報）を獲得する
• インサイドセールス：獲得したリードに電話やメールで接続し、商談のアポイントを取る
• フィールドセールス：アポを受けて商談を行い、提案・見積を経て受注まで担う

直近、売上の伸びは鈍化していました。各チームはそれぞれの担当範囲で改善を進めていました。ただ、会社全体として「次にどの打ち手を選ぶか」を決めきれないまま、施策は各チーム任せの状態が続いていました。

各チームは、自分のファネルをしっかり見ていた

まず取り組んだのは、3チームそれぞれの数値管理状況の確認でした。

各チームは、それぞれのファネル（広告やリード獲得から受注までの全ステップ）を細かく分解し、施策別に追いかけていました。

マーケティングはリード獲得単価（CPL：1件のリードを獲得するためにかかった広告費）まで。インサイドセールスは経路別のアポ率まで。フィールドセールスは経路別の受注率まで。いずれも日次で確認していました。

比較している施策は、仮に施策A・施策B・施策Cとします。同時期に同じ予算帯で走っていた3つの広告・リード獲得チャネルです。

※ 以下の数値は、実際の傾向をもとに再構成したサンプル値です。

① マーケティングチームの視点 ——「リード数」で施策を評価

マーケティングチームが最重視していたのは、リード獲得数とリード獲得単価です。広告出稿の目的は「営業に渡せるリードを、できるだけ多く、できるだけ安く」獲得することでした。

定点観測していたのは、広告の表示数・クリック数・ランディングページ（以下LP）到達数・フォーム到達数・リード数。どの段階で離脱しているかを把握し、クリエイティブやLPを改善していく、広告運用の王道の設計です。

【表1】マーケティングチーム：施策別リード獲得ファネル

この表を見ると、マーケティングチームの結論は明確でした。施策Aが一番良い施策です。リード数は500件で3施策中トップ、施策Bの300件の1.7倍、施策Cの150件に対しては3倍以上あります。クリック率・LP到達率も施策Aが最も高く、CPLも最も効率的でした。

広告運用リーダーは会議でこう発言していました。

マーケティングの視点で見る限り、この判断は正しいものでした。

② インサイドセールスチームの視点 ——「アポ獲得数」と「アポ率」で施策を評価

インサイドセールスチームが追っていたのは、アポ獲得数と対リードのアポ率です。マーケティングから渡ってきたリードに電話とメールで接続し、打診・日程調整を経てアポへ変換します。受注可能性の高い商談を、フィールドセールスに渡せる数だけ作るのが役割でした。

日次で見ていたのは、接続数・接続率・打診成功数・アポ獲得数・リード→アポ変換率。経路別（施策別）にこれらを分解することで、どのリードソースが質の高いアポに繋がっているかを把握していました。

【表2】インサイドセールスチーム：施策別アポ獲得ファネル

ここで、見え方が変わります。

マーケティングが「一番良い」と主張する施策Aは、アポ数で見ると50件。一方、リード数で2位だった施策Bが、アポ数60件で1位に浮上しました。

対リードのアポ率で比べると、施策Aの10.0%に対して施策Bは20.0%、施策Cは26.7%。母数は少なくても、施策Cの変換率が最も高い構造になっています。

インサイドセールスのリーダーの発言は、マーケティングとは別の方向を向いていました。

③ フィールドセールスチームの視点 ——「受注数」と「受注率」で施策を評価

フィールドセールスチームが追っていたのは、受注数と対アポの受注率です。インサイドセールスから引き継いだアポを商談化します。ヒアリング・提案・見積もり・契約条件の調整を経て、受注までを担当していました。

日次で見ていたのは、商談実施数・提案数・受注数・受注単価・経路別の受注率。どのリードソース経由のアポが、最終的に売上に繋がっているかを把握していました。

【表3】フィールドセールスチーム：施策別受注獲得ファネル

ここで、さらに見え方が変わりました。

インサイドセールスが「一番良い」と主張する施策Bは、受注数では10件。アポ数で3位だった施策Cが、受注数では15件で1位に浮上しました。

対アポの受注率は、施策Aが10.0%、施策Bが16.7%。これに対して施策Cは37.5%。桁の違う数字です。

フィールドセールスのリーダーの発言は、マーケティングともインサイドセールスともまた別の方向を向いていました。

④ それぞれが「自分のチームでは」正しかった

ここまでで明らかになったのは、3つの事実です。

• マーケティングの視点：施策Aが一番良い。リード数とCPLで圧倒的
• インサイドセールスの視点：施策Bが一番良い。アポ数とアポ率で1位
• フィールドセールスの視点：施策Cが一番良い。受注数と受注率で1位

誰も嘘をついていませんし、誰も怠けていません。各チームは、自分の担当範囲で正しくKPIを見て、正しく判断していました。

会議では、それぞれのリーダーが自チームの立場から見た「正しい施策」を主張し続けていました。どの主張にも一理ある。会社として何を優先するかが決まらないまま、各チームがそれぞれの立場で施策を講じる状態が、数ヶ月続いていました。

一気通貫で並べたら、一番良い施策が3つとも違った

3チームのレポートは、これまで別々に経営会議へ上がっていました。マーケティングのリード獲得レポート、インサイドセールスのアポ獲得レポート、フィールドセールスの受注レポート。同じ施策A・B・Cを扱っているのに、チームごとに別の視点・別の評価軸で経営に届いていました。

CRECIOSが次にやったのは、この3つのレポートを一枚の表に並べ直すことでした。マーケの「リード数」、インサイドセールスの「アポ数」、フィールドセールスの「受注数」。これを施策A・B・Cの軸で横に並べるだけです。難しい分析は不要で、単に並列に置くだけで構造が見えます。

【表4】3チームの数字を一枚に並べ直した（統合ファネル）

上記の表を見てみると、各段階で1位に立つ施策が、全て違っていました。リード数の1位は施策A、アポ数の1位は施策B、受注数の1位は施策C。3つの段階で、トップの施策が3つとも違います。

さらに注目していただきたいのは、右端の「リード→受注率」です。施策Aは1,000件のリードから10件しか受注できません（1.0%）。一方、施策Cは1,000件のリードがあれば100件受注できる計算です（10.0%）。同じ1件のリードが売上に変換される確率は、施策A・B・Cで10倍の差がありました。

各チームは、自分の担当範囲では間違った評価をしていたわけではありません。どのチームも、自分の担当指標で見れば正しい判断をしていました。それでも売上の発生点である受注から逆算すると、一番予算を投じていた施策Aは、受注数で見ると3施策中の最下位だったのです。

さらに、施策ごとの順位を整理すると、構造はよりはっきりします。

【表5】施策別の段階ごとの順位

表を対角線で眺めてみると、施策Aと施策Cの順位が、リード→アポ→受注の3段階で綺麗にひっくり返っています。リード数で1位だった施策Aは、受注数では最下位。リード数で最下位だった施策Cは、受注数では1位。上流の順位と下流の順位が、完全に反転する構造になっていました。

こうした横串の数字そのものは、クライアント社内で全く見られていなかったわけではありません。3チームのレポートは、事業部長のもとには上がっていました。ただ、会社として「どこに投資するか」を決める判断の軸としては、使いこなせていませんでした。

改善案は複数あった。判断基準が揃っていなかった

この事実が並んだ時点で、取りうる改善案は複数存在しました。大きく3つです。それぞれの改善案が、表4のどのセルを動かそうとしているかを1枚にまとめました。青字は強化対象、グレーは削減対象です。

【表】3つの改善案が、それぞれ動かそうとするセル

どれも、数字上は「正解」になり得ます。施策Aの受注率を10.0%から20.0%に上げれば、他のどの選択肢より多くの受注が生まれます。施策Bの受注率改善でも同様です。施策Cに絞れば、短期的に確実に受注は伸びます。

問題は、どれを選ぶかの判断基準が、会社の中で揃っていなかったことです。

会議で議論するたびに、事業部長は「どれにもそれぞれの理屈がある」と答えに迷いました。各チームのリーダーは、それぞれ施策A、施策B、施策Cを推します。全員が誠実に自チームの数字で判断していました。誰の理屈が正しいかは、数字だけでは決められない状態でした。

数字に出ない前提の棚卸し

数字だけで結論を出すと、「施策Aでフィールドセールスを育成して受注率を上げる」が最大のリターンを生みます。数字上は、これが最も筋の通った答えです。

CRECIOSが次にやったのは、経営者と事業部長、各チームリーダーを集めた対話の場を設けることでした。目的は、数字には現れていない前提を一つずつ棚卸しすることです。

このとき置いたのは、数字の前段にある組織の実態を引き出すための、3つの問いでした。経営陣・部長・リーダーに、正面から向けて聞きました。

この問いを経営陣・部長・リーダーに正面から向けたことで、会議の場に初めて組織の実態が載りました。出てきたのは、次のような定性面でした。

• フィールドセールスのメンバーの大半は、社歴3年以内の若手で構成されていました
• マッチング型営業（「こういう人いますか／います／いません」）は問題なくできていました
• ヒアリング型営業（「採用に困っているのはなぜか」を聞き、派遣という選択肢を提案する）は、まだ難しい状態でした
• 現場のフィールドセールス管理職自身も育成途上で、短期間で若手を底上げする指導体制は整っていませんでした

数字に出ない前提とは、このことです。「フィールドセールスの受注率を上げればいい」は、数字上は正しい。しかし、今期中にフィールドセールスと管理職の両方を底上げする前提は、組織の実態から見て現実的ではありませんでした。

コントロール × 結果 × インパクト の3軸で決めた

定性を棚卸しした上で、CRECIOSが経営陣に提示したのは、3つの軸で施策を評価し直す判断基準でした。

• コントロールしやすさ：今の組織体制で、動かせる変数か
• 結果の出やすさ：3ヶ月以内に、数字として成果が現れるか
• インパクト：売上への影響は、どの程度の大きさか

評価する順序が重要です。インパクトから先に見ると、コントロール不可能な計画を立ててしまいます。コントロール可能性から先に絞り込めば、実行できる施策の中で最も結果が早く、かつインパクトのある手を選べます。

この順序で、3つの改善案を評価し直します。

【表6】3軸で改善案を評価し直した

この評価で、経営陣と合意したのは施策Cに集中する判断でした。

ここで重要なのは、この判断は「育成を諦めた」わけではないという点です。正確に言えば、育成は「今期の変数」から外したという判断です。来期以降、管理職の育成が進み、若手のヒアリング型営業が可能になった時点で、改めて施策Aへの投資を戻す。今期は、コントロール可能で結果が出やすく、確実にインパクトのある施策Cに、経営資源を集中します。

組織の実態を会議の場で言語化しないまま数字だけで判断すると、「正しいが、実行できない計画」を立ててしまいます。CRECIOSの役割は、結論を押し付けることではありません。判断基準そのものを経営と一緒に作り、合意形成の場を設計するところにあります。

リード・商談は下がった。それでも売上は伸びた

施策Aの広告予算を施策Cに振り替えました。結果として、リード数は減りました。リードが減ったのでアポ数も減り、商談数も減りました。

ただ、受注数と売上は、明確に伸びました。フィールドセールスが今の体制で勝てる施策Cの商談に集中できるようになり、受注率の高さがそのまま売上に跳ね返ったからです。

同時に、会議の発言も変わりました。

• 「もっと質の高いリードを集めてほしい」→「今期はCで勝つ。マーケティングは投資効率の良い施策Cに集中」
• 「フィールドセールスを育てろ」→「今期は育成を変数にしない。来期、体制を整えてから育成を始める」
• 「A・Bのアポは質が悪い」という声は、そもそも出なくなりました

各チームの数字を足し算で評価するのではなく、会社全体として今何で勝つか。この判断基準が共有されたことで、チーム間のポジショントークが消えました。

なぜ、社内だけでは辿り着けなかったのか

この判断は、結果だけを見ればシンプルです。「施策Cに絞る」というだけの話です。同じ結論に社内だけで辿り着くのは難しい構造がありました。

第一に、数字に出ない定性面を、会議の場に載せる仕組みがありませんでした。「フィールドセールスの管理職も育成中だ」という事実は、現場の管理職自身からは言い出しにくい内容です。経営は数字の報告しか受け取らず、現場には数字の前提を語る場がない。この構造が、判断を止めていました。

第二に、一番良い施策が3つとも違っているという事実を、並列で見せる機会がありませんでした。各チームのレポートは独立して経営会議に上がっていました。3つのレポートを並べて「同じ施策A・B・Cだが、評価が3つとも違う」と見せる人が社内にいなかったのです。

第三に、組織の中の人間関係が、正論を議題にすること自体を難しくしていました。長く一緒に働いてきた同僚や部下に対して、厳しい判断を正面から伝えるのは、簡単なことではありません。「ここで厳しく言ったら、あの人が退職してしまうかもしれない」「チームの雰囲気が悪くなる」。組織が一定の年月を重ねるほど、関係性への配慮から正論を流すという判断が働きやすくなります。これは組織の弱さではなく、組織が長く続いてきたことの自然な反映でもあります。

だからこそ、あえて外部の人間を使うのも、一つの選択肢になります。外部は、その組織の人間関係の外側にいます。そのため、内部からは出しづらい判断や前提を、議題として会議のテーブルに載せやすい立場にあります。最終的にその判断を受け入れるかどうか、どう実行に落とすかを決めるのは、あくまで経営と現場です。ただ、判断を議題化する最初のひと押しを、外部が担うことには意味があります。

これらが揃って初めて、「施策Cに絞る」判断に、組織として合意できました。

誠実な分業が、最適化につながらない構造

この構造は、SES業界に固有のものではありません。チームごとに分業化され、各チームが自分のKPIを誠実に追っているのに、会社全体としての最適化が進まない。その構造は、多くの業界に共通しています。

• SES・人材派遣：マーケが求人案件を獲得し、キャリアアドバイザーが候補者をマッチング、営業が派遣先との条件を調整する。「案件数」「マッチ数」「成約数」を各チームが追うが、実際の稼働率で見ると投資先が変わる
• BtoB SaaS・受託保守：新規開拓が契約数を、カスタマーサクセスが継続率を追う。顧客単価 × 継続月数 × アップセルで見ると、力点が変わる

各チームは、決して怠けているわけでも、能力が足りないわけでもありません。全員が誠実に、自分の範囲で最善の判断をしている。その上で会社全体の最適化が進まないのは、判断基準が揃っていないからです。

必要なのは、次の3つです。

1. 一気通貫でファネルを並べ直す視点：各チームのレポートを統合し、一番良い施策が同じかを問う
2. 定性を判断に載せる対話の場：数字に出ない前提を会議で扱えるようにする
3. 判断基準の明示：「コントロールしやすさ × 結果の出やすさ × インパクト」のような複数軸で、数字だけでは決められない意思決定を扱える構造をつくる

この3つが揃うことで、誠実な分業が会社全体の最適化に接続されます。これがKPI構造設計の実体であり、分業組織の経営における CRECIOS の提供価値です。

※ 他の事例では、数字を分解して「詰まり」を見つけるプロセスと、見つけた詰まりを「動く運用」に翻訳するプロセスを扱っています。